Faire un business plan consiste à expliquer comment votre entreprise va trouver des clients, réaliser ses prestations et financer son activité. Le document doit relier trois choses : ce que vous voulez vendre, les moyens nécessaires pour le faire et l’argent qui entrera ou sortira réellement.
Vous n’avez pas besoin de commencer par une longue présentation. Commencez par les questions qui peuvent faire échouer le projet : existe-t-il une demande, votre prix couvre-t-il le travail et combien de temps pouvez-vous tenir avant les premiers encaissements ? Le business plan met ces questions dans un ordre qui permet de décider, puis de présenter le projet à un partenaire ou à une banque.
En bref
- Reliez les clients, l’organisation et les chiffres : chaque hypothèse doit pouvoir s’expliquer.
- Séparez rentabilité, trésorerie et financement pour mesurer le besoin réel.
- Testez un scénario prudent et utilisez le plan pour suivre le démarrage.
À quoi sert un business plan ?
Un business plan, ou plan d’affaires, décrit le projet et les conditions de sa réalisation. Il sert d’abord à l’entrepreneur : en mettant les hypothèses par écrit, vous repérez les contradictions avant d’engager des dépenses importantes.
Il sert ensuite à vos interlocuteurs. Un associé veut comprendre sa contribution et les objectifs communs. Une banque examine notamment l’utilisation des fonds et la capacité de remboursement. Un investisseur s’intéresse au potentiel du projet, à l’équipe, aux risques et aux perspectives de rendement. Le même dossier de base peut donc être présenté différemment selon son lecteur.
Business plan et business model : quelle différence ?
Le business model explique la logique économique : qui paie, pour quelle valeur, avec quelles ressources et quels coûts. Le business plan montre comment vous allez mettre cette logique en œuvre, avec des étapes, des chiffres et un financement.
Un modèle économique encore flou ne devient pas solide parce qu’il est présenté dans un beau document. À l’inverse, un projet bien compris n’a pas besoin de dizaines de pages de généralités. La longueur doit rester proportionnée à la complexité de l’activité et aux informations demandées par le destinataire.
Préparer le projet avant de remplir un modèle
Un modèle de business plan fournit une structure, pas les réponses. Avant de le compléter, rassemblez des informations qui réduisent les incertitudes : entretiens avec des clients potentiels, offres concurrentes, devis de fournisseurs, conditions de location et contraintes propres à votre métier.
Transformer une idée en proposition concrète
Décrivez un client précis, une difficulté et une solution. « Créer une entreprise de services » ne permet pas de discuter du projet. « Proposer aux petites régies immobilières de Lausanne une maintenance rapide de leurs sites web » permet déjà d’examiner une cible, un périmètre, un prix et une organisation.
Puis cherchez des indices de demande. Les personnes rencontrées ont-elles déjà payé pour résoudre ce problème ? Comment font-elles aujourd’hui ? Qui décide de l’achat ? Quand devront-elles changer de solution ? Un compliment sur votre idée est encourageant, mais moins probant qu’un rendez-vous commercial, un essai payé ou une commande.
Séparer les faits des hypothèses
Dans vos notes, attribuez un statut à chaque information. Un devis reçu est une base documentée, sous réserve de sa validité et de son périmètre. Un objectif de dix nouveaux clients par mois reste une hypothèse tant que votre démarche commerciale ne l’étaye pas.
Pour chaque hypothèse importante, notez la source, la date, le degré d’incertitude et le moyen de la tester. Vous pourrez ainsi expliquer vos chiffres et mettre le plan à jour sans repartir de zéro.
Que doit contenir un business plan ?
Voici une trame de travail que vous pouvez adapter. Les sections doivent se répondre : vos prévisions de ventes doivent être compatibles avec vos actions commerciales et votre capacité de production.
| Partie | Question à laquelle répondre | Élément concret à fournir |
|---|---|---|
| Résumé du projet | Que créez-vous et de quoi avez-vous besoin ? | Offre, cible, équipe, montant recherché |
| Clients et marché | Pourquoi quelqu’un achètera-t-il ? | Entretiens, usages, concurrence, premiers contacts |
| Offre et prix | Que vendez-vous exactement ? | Prestations, limites, tarifs, modalités de paiement |
| Commercialisation | Comment obtiendrez-vous des ventes ? | Canaux, actions, responsables, rythme |
| Organisation | Comment livrerez-vous la promesse ? | Compétences, outils, fournisseurs, capacité |
| Équipe et structure | Qui porte le projet ? | Rôles, expérience, forme juridique envisagée |
| Prévisions financières | Le projet peut-il fonctionner financièrement ? | Résultat, trésorerie, financement, bilan prévisionnel |
| Risques et étapes | Que ferez-vous si les hypothèses ne se réalisent pas ? | Scénarios, réponses, décisions et échéances |
Rédiger le résumé en dernier
Le résumé apparaît au début, mais il se rédige plus facilement lorsque le reste est cohérent. En une ou deux pages selon le projet, présentez l’activité, le client, les preuves disponibles, les personnes impliquées, les objectifs et le financement nécessaire.
Évitez les adjectifs qui ne prouvent rien : « innovant », « incontournable », « immense potentiel ». Expliquez plutôt ce qui a été observé. Un lecteur doit pouvoir comprendre votre proposition sans connaître votre secteur et sans devoir chercher le montant demandé dans une annexe.
Expliquer le marché et les ventes sans gonfler les prévisions
Un chiffre national sur la taille d’un secteur ne dit pas combien de clients vous pouvez atteindre. Une activité locale doit examiner sa zone de chalandise, ses concurrents et sa capacité commerciale. Une activité en ligne doit expliquer comment elle attirera une audience pertinente et la transformera en commandes.
Présentez les alternatives du client, y compris le fait de ne rien acheter. Si votre service remplace un travail réalisé en interne, votre concurrent n’est pas seulement une autre entreprise : c’est aussi l’habitude du client.
Construire le chiffre d’affaires par le bas
Partez d’unités compréhensibles : nombre de missions multiplié par le prix moyen, nombre d’abonnements multiplié par le revenu mensuel, ou fréquentation multipliée par le panier moyen. Ajoutez les délais de démarrage, les annulations, la saisonnalité et les limites de capacité.
Pour une activité de conseil, facturer 160 heures chaque mois n’est pas une hypothèse neutre. Il faut aussi prospecter, préparer les missions, administrer l’entreprise et prendre des congés. Le business plan doit traduire cette réalité dans les ventes prévues.
Votre plan commercial peut rester simple : cible prioritaire, deux canaux de prospection, volume d’actions et manière de suivre les opportunités. Notre guide de l’acquisition et de la fidélisation des clients détaille ce travail opérationnel.
Construire les prévisions financières
Le compte de résultat, la trésorerie et le financement répondent à des questions différentes. Il faut les rapprocher, sans les confondre. Pour démarrer, préparez un suivi mensuel de trésorerie sur les douze premiers mois et une vision pluriannuelle adaptée au projet. Trois exercices constituent un horizon de travail fréquent, mais les besoins de votre interlocuteur et les cycles de l’activité priment.
Le compte de résultat : l’activité gagne-t-elle de l’argent ?
Il met en regard les revenus et les charges de la période : achats consommés, salaires, charges sociales, loyer, assurances, logiciels, amortissements et intérêts, selon votre situation. Incluez une rémunération réaliste du travail effectué. Une entreprise qui paraît rentable uniquement parce que son fondateur travaille gratuitement doit le montrer clairement.
La trésorerie : pourrez-vous payer à temps ?
Le plan de trésorerie suit les dates d’encaissement et de décaissement. Une facture envoyée ne constitue pas encore de l’argent en banque. Un client qui paie à 60 jours peut obliger l’entreprise à financer deux mois de travail avant de recevoir le règlement.
Intégrez aussi les investissements, les remboursements d’emprunts et, selon la situation, la TVA et les impôts. Le remboursement du capital d’un prêt diminue la trésorerie sans être une charge du compte de résultat ; les intérêts constituent une charge. Un équipement payé immédiatement peut être amorti sur plusieurs exercices dans les comptes.
Le plan de financement : d’où viennent les ressources ?
Listez les besoins de départ, puis les moyens qui les couvrent : apports, prêts, autres financements confirmés. Ne comptez pas deux fois le même argent. Dans une Sàrl, le capital versé appartient à la société ; après les formalités permettant sa mise à disposition, il peut servir à son activité. Il ne constitue pas une réserve supplémentaire à ajouter une seconde fois aux fonds disponibles.
Exemple chiffré d’un business plan de services
Prenons un exemple fictif, simplifié et hors TVA : une petite entreprise vend des missions à 1’000 CHF. Chaque mission entraîne 200 CHF de coûts variables. Les charges fixes mensuelles, y compris la rémunération et les charges sociales budgétées, représentent 8’000 CHF.
La contribution d’une mission aux charges fixes est de 800 CHF. Le seuil de rentabilité simplifié est donc de 10 missions par mois : 8’000 ÷ 800. Ce calcul suppose un prix, un coût variable et des charges fixes stables dans la plage d’activité considérée.
| Hypothèse mensuelle | 8 missions | 12 missions |
|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | 8’000 CHF | 12’000 CHF |
| Coûts variables | 1’600 CHF | 2’400 CHF |
| Contribution | 6’400 CHF | 9’600 CHF |
| Charges fixes | 8’000 CHF | 8’000 CHF |
| Résultat simplifié avant impôts | −1’600 CHF | +1’600 CHF |
Le scénario à douze missions semble bénéficiaire. Il reste pourtant à vérifier deux choses. D’abord, l’équipe peut-elle réaliser douze missions avec la qualité promise ? Ensuite, quand les clients paient-ils ? Si la totalité des factures est encaissée le mois suivant, l’entreprise doit avancer les décaissements du premier mois.
Ajoutez maintenant le coût du matériel et une période de démarrage à quatre, puis huit missions. Vous obtenez un besoin de financement supérieur au seul achat des équipements. C’est précisément ce que le business plan doit rendre visible.
Analyser les risques et prévoir un scénario prudent
Une analyse de risques utile ne se limite pas à une liste de menaces. Elle identifie ce qui pourrait se produire, son effet sur l’activité et la réponse prévue. Évaluez à la fois la probabilité et l’impact, sans prétendre donner une précision mathématique à ce que vous ne pouvez pas mesurer.
| Risque | Conséquence possible | Prévention ou réponse | Signal à suivre |
|---|---|---|---|
| Les ventes démarrent lentement | Trésorerie insuffisante | Limiter les dépenses fixes et tester l’offre tôt | Rendez-vous et commandes signées |
| Un client représente une forte part du revenu | Dépendance commerciale | Développer d’autres comptes | Part du premier client |
| Les clients paient en retard | Décalage de trésorerie | Acomptes adaptés, facturation rapide, relances | Créances échues |
| Le fournisseur principal devient indisponible | Retards de livraison | Qualifier une alternative | Délais et incidents |
| Une personne clé est absente | Production ralentie | Documenter les opérations et prévoir un relais | Tâches sans remplaçant |
Préparez un scénario central et un scénario prudent. Par exemple, simulez des ventes inférieures de 25 %, un démarrage retardé de deux mois ou des délais clients plus longs. Ces variations sont des tests de résistance, pas des prévisions officielles.
Repérez le point le plus bas de trésorerie dans chaque scénario. Puis définissez une décision avant d’atteindre ce point : différer un achat, ajuster l’offre, renforcer la prospection ou rechercher un financement. « On verra à ce moment-là » n’est pas une mesure de gestion.
Utiliser un modèle et préparer les pièces justificatives
Vous pouvez partir des modèles proposés par le Portail PME du SECO. Gardez les rubriques utiles et adaptez le vocabulaire à votre activité. Un restaurant, une entreprise artisanale et une société de logiciels n’ont ni les mêmes investissements ni les mêmes cycles de vente.
Conservez les justificatifs qui permettent de comprendre le dossier : devis importants, CV de l’équipe, hypothèses commerciales, contrats disponibles, conditions fournisseurs et éléments financiers. Distinguez un contrat signé d’une lettre d’intention ou d’une simple discussion.
Si vous sollicitez un prêt bancaire pour votre entreprise, vérifiez les pièces demandées par l’établissement avant de finaliser le dossier. Le business plan est central, mais il ne remplace pas les informations sur les apports, les garanties et le remboursement.
Faire du business plan un outil de décision
Votre document est prêt à servir lorsqu’il permet de répondre clairement à quatre questions : qui achète, comment vous livrez, quand l’argent arrive et ce que vous faites si le démarrage est plus lent que prévu.
Avant les dépenses difficiles à annuler, confrontez les principales hypothèses au terrain. Après le lancement, comparez chaque mois le réel au budget : ventes, marge, encaissements et trésorerie. Un écart est une information pour agir, pas une raison de ranger le plan dans un dossier.
Pour préparer votre création d’entreprise en Suisse, mettez en cohérence le projet, la structure juridique et les moyens financiers. Les formalités doivent suivre un projet compris et chiffré.
Questions fréquentes
Le business plan est-il obligatoire pour créer une entreprise en Suisse ?
Il n’est pas une pièce universellement exigée pour toute création. Il peut en revanche être demandé dans certaines démarches ou par un financeur. Même sans demande extérieure, il aide à vérifier la viabilité du projet et son financement.
Combien de pages faut-il prévoir ?
Il n’existe pas de longueur idéale pour tous les projets. Privilégiez un dossier lisible, avec un résumé clair et des annexes pour les justificatifs. Une petite activité simple demande moins de développement qu’un projet industriel ou une levée de fonds.
Peut-on faire son business plan soi-même ?
Oui, et vous devez dans tous les cas comprendre les hypothèses. Une aide extérieure est utile pour construire les prévisions, vérifier leur cohérence ou préparer un dossier financier. Elle ne remplace pas votre connaissance des clients et du métier.
Quel est le meilleur modèle de business plan ?
Celui que vous pouvez adapter à votre activité et expliquer. Les modèles du SECO constituent un point de départ. Choisissez surtout un format qui relie le projet commercial, l’organisation et les prévisions financières.
Pourquoi une entreprise rentable peut-elle manquer d’argent ?
Parce que bénéfice et trésorerie ne suivent pas le même calendrier. Des factures non encore encaissées, des stocks, des investissements ou des remboursements de prêts peuvent mobiliser les liquidités malgré un résultat positif.
Sources et références
- Portail PME du SECO : conseils pour réussir un business plan
- Portail PME du SECO : modèles et exemples
- BCV : passer de l’idée au plan
Vérification éditoriale et documentaire : 21 septembre 2026. Les chiffres présentés sont des exemples fictifs, pas des prévisions de résultat.
Romain Prieur est expert-comptable diplômé et fondateur d’Entreprendre.ch. Après plus de dix ans d’expérience dans l’audit et l’accompagnement d’entreprises en Suisse, il conseille des entrepreneurs sur la création, la comptabilité et la fiscalité de leur société.
