Une analyse de la concurrence doit vous aider à décider comment gagner des clients de manière rentable. Son objectif n’est pas de dresser la liste de toutes les entreprises de votre secteur, ni de reproduire leurs offres. Il est de comprendre quelles solutions vos clients comparent, sur quels critères ils choisissent et où votre entreprise peut apporter une meilleure réponse.
Une PME peut réaliser un travail utile sans disposer d’une étude coûteuse. Il faut définir le bon périmètre, recueillir des informations comparables, signaler ce qui reste inconnu et traduire les observations en décisions.
Ce guide propose une méthode, un tableau prêt à adapter et un exemple fictif de comparaison entre entreprises romandes. Les prix et les caractéristiques de cet exemple sont illustratifs et ne décrivent pas des sociétés réelles.
En bref
- Étudiez les alternatives que vos clients comparent réellement, y compris la solution interne ou le report.
- Comparez des offres équivalentes et distinguez les faits, les déclarations et les inconnues.
- Utilisez le tableau pour décider de votre cible, de votre offre et des preuves à apporter.
Définir le marché du point de vue du client
Commencez par une situation d’achat précise. Qui achète, pour résoudre quel problème, dans quelle zone, avec quel budget et à quel moment ? Cette définition détermine les concurrents pertinents.
Un atelier de réparation de vélos situé à Lausanne ne concurrence pas tous les fabricants de vélos. Pour une réparation urgente, le client peut comparer un autre atelier local, le service après-vente du magasin et une réparation effectuée lui-même. Pour l’entretien d’une flotte d’entreprise, les critères et les acteurs seront différents.
La concurrence dépend donc de la décision du client, pas seulement du code d’activité ou de la ressemblance entre les produits.
Concurrents directs, indirects et statu quo
| Alternative | Définition | Exemple pour une entreprise de formation |
|---|---|---|
| Concurrent direct | Offre comparable pour un besoin et une cible proches | Autre organisme proposant le même type de formation |
| Concurrent indirect | Solution différente répondant à une partie du même besoin | Logiciel guidant les utilisateurs ou accompagnement individuel |
| Solution interne | Travail réalisé avec les ressources du client | Formation animée par un collaborateur |
| Statu quo | Décision de ne rien changer ou de reporter | Maintien des pratiques actuelles malgré leurs limites |
Le statu quo est souvent une alternative puissante. Un client peut reconnaître votre valeur tout en préférant conserver une solution imparfaite parce que le changement demande du temps, de l’argent ou une prise de risque.
Si vous ne trouvez aucun concurrent, vérifiez donc comment les clients traitent aujourd’hui le problème. L’absence d’offre identique peut signaler une innovation, mais aussi un besoin peu urgent ou une volonté de payer insuffisante.
Choisir les entreprises à comparer
Retenez un groupe représentatif des alternatives réellement rencontrées. Une base de cinq à huit acteurs peut suffire pour une première analyse de PME ; ce nombre est une recommandation pratique, pas une exigence méthodologique.
Incluez les acteurs présents dans les ventes perdues, les entreprises qui ressortent dans les recherches de votre cible et les solutions indirectes plausibles. Un leader national peut être utile comme référence, mais il ne doit pas occuper toute l’analyse si vos clients arbitrent surtout entre prestataires locaux.
Pour chaque acteur, précisez pourquoi il figure dans le tableau. Cette justification évite les comparaisons flatteuses où vous sélectionnez uniquement des entreprises moins performantes sur vos critères préférés.
Séparer concurrence commerciale et concurrence dans Google
Un site bien positionné dans les résultats de recherche peut être un média, un annuaire ou une plateforme qui ne vend pas votre prestation. C’est un concurrent pour l’attention sur une requête, pas nécessairement une alternative commerciale.
Inversement, une entreprise obtenant ses contrats par recommandation peut être un concurrent important malgré une visibilité numérique limitée. Étudiez les deux dimensions lorsque c’est utile, en gardant des colonnes distinctes.
Le classement Google observé à un moment donné ne représente pas une part de marché. Il varie selon la requête, la localisation et d’autres paramètres. Utilisez-le pour identifier des acteurs et comprendre les messages visibles, sans en déduire leur chiffre d’affaires.
Choisir des critères qui influencent l’achat
La comparaison doit reposer sur les attentes de la cible, et non sur toutes les caractéristiques disponibles. Un acheteur choisissant un service urgent accordera peut-être plus d’importance au délai qu’à la largeur du catalogue.
Interrogez des clients récents, des prospects perdus et les personnes qui assurent le service. Demandez ce qui a réellement pesé dans la décision, ce qui a éliminé certaines options et ce qui a créé de la confiance.
| Dimension | Informations à recueillir | Décision éclairée |
|---|---|---|
| Cible et usage | Clients visés, problème, moment d’achat | Choix du segment prioritaire |
| Offre | Contenu, options, exclusions, personnalisation | Construction de votre prestation |
| Prix | Base de facturation, taxes, engagement, suppléments | Comparaison du coût total |
| Accès | Zone, canal, horaires, délai de réponse | Organisation commerciale |
| Preuve | Références, démonstrations, garanties précises | Réduction du risque perçu |
| Service | Installation, support, retours, continuité | Niveau de service à fournir |
| Différence annoncée | Promesse principale et arguments | Positionnement et communication |
N’ajoutez une colonne que si vous savez à quoi elle servira. Le nombre d’abonnés d’un concurrent peut être secondaire pour une prestation B2B spécialisée. La capacité à intervenir dans une langue donnée peut, au contraire, être éliminatoire.
Distinguer caractéristique et bénéfice
« Assistance jusqu’à 20 heures » est une caractéristique. « Pouvoir obtenir de l’aide après la fermeture de votre commerce » est un bénéfice pour une cible particulière. Relier les deux vous aide à comprendre pourquoi une différence a de la valeur.
Une fonctionnalité supplémentaire ne constitue pas automatiquement un avantage. Elle peut compliquer l’offre, augmenter le prix ou ne pas être utilisée. Cherchez la conséquence sur le travail, le risque, le temps ou le coût du client.
Recueillir des informations fiables et traçables
Utilisez en priorité les pages officielles, catalogues, conditions accessibles, démonstrations publiques, rapports publiés et échanges authentiques avec des clients. Une observation doit être accompagnée de sa date et de sa source.
Les avis clients peuvent révéler des thèmes récurrents, mais ils ne représentent pas tous les acheteurs. Un avis isolé ne permet pas de conclure qu’un concurrent livre systématiquement en retard. Notez le signal et cherchez des éléments concordants.
Les registres publics peuvent confirmer l’existence d’une société ou certaines informations déclarées. Ils ne prouvent pas, à eux seuls, sa santé financière, sa capacité opérationnelle ou la qualité de son service.
Utiliser quatre niveaux d’information
- Observé : information explicitement publiée ou directement constatée.
- Déclaré : promesse du fournisseur ou témoignage rapporté.
- Estimé : calcul reposant sur des hypothèses explicites.
- Inconnu : information non disponible ou non comparable.
Une mention « inconnu » est préférable à une note inventée. Si une donnée est déterminante, cherchez un moyen proportionné de la vérifier. Sinon, conservez l’incertitude dans la décision.
Garder une collecte loyale
Privilégiez les informations publiques et les demandes commerciales transparentes. Ne demandez pas à un salarié de divulguer les données confidentielles d’un ancien employeur et ne vous présentez pas sous une fausse identité pour obtenir des informations réservées.
L’analyse n’exige pas non plus d’échanger avec les concurrents sur leurs futurs prix, leurs marges ou leur stratégie commerciale confidentielle. Vous pouvez observer le marché sans organiser une coordination entre entreprises.
Construire un tableau comparatif exploitable
Un tableau efficace sépare les informations observées, leur interprétation et la décision que vous envisagez. Commencez par une fiche par concurrent si les offres sont complexes, puis préparez une synthèse transversale.
| Critère | Notre entreprise | Concurrent A | Concurrent B | Alternative indirecte |
|---|---|---|---|---|
| Cible prioritaire | À préciser | À documenter | À documenter | À documenter |
| Offre comparable | Périmètre exact | Périmètre exact | Périmètre exact | Besoin couvert |
| Coût total comparable | Base et période | Base et période | Base et période | Coût et temps nécessaires |
| Délai et disponibilité | Engagement réel | Information datée | Information datée | Limites d’accès |
| Preuves | Éléments vérifiables | Éléments vérifiables | Éléments vérifiables | Résultats observables |
| Limites importantes | Exclusions connues | Exclusions connues | Exclusions connues | Risques ou efforts du client |
| Source et date | Référence | Référence | Référence | Référence |
Votre propre entreprise doit être soumise aux mêmes critères et au même niveau de preuve. Une promesse interne non tenue ne doit pas recevoir une meilleure note qu’une promesse externe non vérifiée.
Normaliser les prix
Comparez une même durée, une même quantité et un même niveau de service. Vérifiez les frais de démarrage, les options indispensables, les minimums, la livraison et le renouvellement. Indiquez si les montants sont hors TVA ou TVA comprise.
Pour un abonnement, calculez le coût sur une période pertinente. Une offre à CHF 90 par mois avec CHF 600 de mise en route coûte CHF 1’680 la première année, avant autres frais éventuels. Une offre à CHF 130 par mois sans mise en route coûte CHF 1’560. Le prix mensuel seul aurait donné une lecture différente.
Ces calculs n’établissent pas quelle offre est la meilleure. Il faut encore comparer le périmètre, le risque, les délais et la valeur produite.
Exemple : comparer des prestataires pour l’entretien de bureaux
Imaginons une entreprise fictive qui veut proposer l’entretien régulier de petits bureaux en Suisse romande. Sa cible privilégie la fiabilité, la continuité et un budget compréhensible. Elle compare deux prestataires fictifs et la gestion en interne.
Le scénario commun porte sur un même site et un périmètre d’entretien défini. Les tarifs ci-dessous sont entièrement illustratifs, hors TVA.
| Critère | Notre projet | Prestataire A | Prestataire B | Gestion interne |
|---|---|---|---|---|
| Positionnement | Petits bureaux avec interlocuteur stable | Offre multiservice | Prix d’entrée faible | Organisation par le client |
| Coût annuel pour le scénario | CHF 12’600 | CHF 13’800 | CHF 10’800, options à confirmer | À calculer avec temps, matériel et remplacement |
| Produits courants | Inclus | Inclus | Supplément selon usage | Achetés par le client |
| Continuité en cas d’absence | Remplaçant formé prévu | Engagement annoncé | Non documentée | À organiser |
| Contrôle qualité | Point mensuel proposé | Portail de suivi annoncé | Sur demande | Responsable interne |
| Limite principale | Capacité de démarrage réduite | Offre plus large que le besoin | Coût final et continuité à préciser | Temps de gestion et disponibilité |
La conclusion utile n’est pas « nous sommes les meilleurs ». Le tableau suggère une possibilité : une offre clairement définie pour les petits bureaux, avec une continuité documentée et un contrôle simple. Cette possibilité doit être testée auprès des acheteurs.
Il révèle aussi une faiblesse : la capacité de démarrage. La PME ne doit pas promettre une disponibilité immédiate pour un grand nombre de sites si elle ne peut pas constituer les équipes nécessaires.
Transformer l’observation en hypothèse testable
L’hypothèse pourrait être : « Les responsables de petits bureaux acceptent un coût légèrement supérieur à l’offre d’entrée de gamme lorsqu’ils comprennent précisément la gestion des absences et les contrôles réalisés. »
Pour la tester, présentez des propositions comparables à des prospects correspondant à la cible. Consignez les objections, les raisons de décision et la capacité à livrer avec la marge prévue. Une préférence exprimée en entretien ne suffit pas à confirmer l’achat.
Utiliser une carte de positionnement avec discernement
Une carte peut aider à visualiser deux dimensions importantes : par exemple prix total et niveau d’accompagnement, ou standardisation et personnalisation. Choisissez des axes indépendants et pertinents pour les clients.
Définissez les critères avant de placer les acteurs. « Qualité » est trop vague si aucune mesure n’est disponible. Vous pouvez préférer des éléments observables comme l’étendue de la prise en charge, le délai contractuel ou le nombre d’étapes réalisées par le client.
Un espace vide sur la carte ne prouve pas qu’un marché existe. Il peut correspondre à une combinaison que les clients ne souhaitent pas acheter ou qui n’est pas rentable. La carte suggère une question à tester, pas une opportunité acquise.
Faut-il noter les concurrents ?
Une notation pondérée peut faciliter la discussion si les critères et les preuves sont explicites. Les poids doivent refléter l’importance pour la cible, pas votre préférence pour les domaines où vous êtes fort.
Évitez un score total lorsque trop de données manquent ou lorsque certains critères sont éliminatoires. Un fournisseur ne satisfaisant pas une exigence essentielle ne devient pas acceptable grâce à de bonnes notes sur des éléments secondaires.
Passer de l’analyse aux décisions commerciales
Regroupez les enseignements selon les décisions à prendre : cible, offre, prix, distribution, preuve et service. Pour chaque décision, identifiez l’observation qui la soutient et le test nécessaire.
| Constat | Décision possible | Vérification à prévoir |
|---|---|---|
| Les offres sont difficiles à comparer | Rendre le périmètre et les exclusions plus lisibles | Demander aux prospects ce qu’ils comprennent du devis |
| Les clients citent souvent une mauvaise continuité | Construire un dispositif de remplacement crédible | Mesurer la capacité et le coût du dispositif |
| Un segment reçoit une offre trop complexe | Proposer une formule plus simple | Tester l’achat et la marge sur quelques dossiers |
| La guerre des prix réduit la contribution | Renforcer un bénéfice distinct ou changer de cible | Vérifier la valeur perçue et la volonté de payer |
Une différence durable exige souvent un changement opérationnel. Promettre un meilleur service ne suffit pas : il faut les compétences, le processus et les ressources correspondants.
Reliez ensuite vos observations à la segmentation et au ciblage ainsi qu’aux facteurs clés de succès. L’analyse concurrentielle vous aide à comprendre les alternatives ; ces travaux vous aident à choisir les clients et les capacités sur lesquels investir.
Organiser une veille proportionnée
Désignez une personne responsable du tableau et fixez un rythme réaliste. Une PME peut revoir les informations essentielles chaque trimestre, tout en surveillant les changements majeurs entre deux revues. Adaptez cette fréquence à la vitesse du marché.
Les commerciaux peuvent consigner les concurrents rencontrés dans chaque affaire et le motif de décision exprimé par le client. Le service après-vente peut signaler les attentes qui reviennent. Ces informations issues du terrain sont souvent plus utiles qu’une collecte permanente de publications sociales.
Ne changez pas votre stratégie à chaque promotion concurrente. Cherchez les tendances répétées et les changements susceptibles de modifier les décisions d’achat ou votre économie.
Choisir une différence que vous pouvez prouver
Votre analyse est terminée lorsqu’elle permet de formuler un choix clair : pour quelle cible vous voulez être pertinent, sur quel bénéfice vous allez concentrer vos efforts et avec quelles preuves.
Conservez les incertitudes visibles et fixez le prochain test. Une comparaison honnête qui conduit à trois décisions réalisables vaut davantage qu’un dossier très complet où votre entreprise apparaît systématiquement supérieure sans justification.
Questions fréquentes
Combien de concurrents faut-il analyser ?
Choisissez assez d’acteurs pour représenter les alternatives de votre cible. Cinq à huit peuvent constituer un point de départ pour une PME, mais le bon nombre dépend du marché. Il vaut mieux approfondir les acteurs réellement comparés que remplir une longue liste peu pertinente.
Comment analyser un concurrent qui n’affiche pas ses prix ?
Indiquez que le prix n’est pas public. Étudiez le modèle de facturation et les informations accessibles, sans inventer un tarif. Si une comparaison commerciale transparente permet d’obtenir une offre pertinente, documentez son périmètre et sa date.
Peut-on déduire le chiffre d’affaires d’un site très visible ?
Non. Une forte visibilité ou beaucoup d’abonnés ne prouvent ni le volume de ventes ni la rentabilité. Les estimations externes éventuelles doivent être présentées comme telles, avec leurs limites.
Quelle différence entre analyse concurrentielle et SWOT ?
L’analyse concurrentielle compare les solutions et acteurs du marché. La SWOT synthétise les forces et faiblesses de votre entreprise ainsi que les opportunités et menaces externes pour une décision précise. Les résultats de la première peuvent alimenter la seconde.
Que faire si tous les concurrents semblent moins chers ?
Vérifiez d’abord que les offres et les prix sont comparables. Examinez ensuite votre coût, la valeur apportée, la cible et les services inclus. Une baisse de prix peut être une option, mais elle doit rester compatible avec votre contribution et votre capacité à tenir la promesse.
Romain Prieur est expert-comptable diplômé et fondateur d’Entreprendre.ch. Après plus de dix ans d’expérience dans l’audit et l’accompagnement d’entreprises en Suisse, il conseille des entrepreneurs sur la création, la comptabilité et la fiscalité de leur société.
