Réaliser une étude de marché : une méthode concrète avant de créer son entreprise

Des proches trouvent votre idée intéressante. Quelques personnes disent qu’elles pourraient acheter. Vous avez repéré un marché important. Ces signaux encouragent à avancer, mais ils ne répondent pas encore à la question essentielle : assez de clients accessibles accepteront-ils de payer un prix qui permet à votre entreprise de vivre ?

Une étude de marché utile ne se mesure pas à l’épaisseur du dossier. Elle doit vous aider à décider quoi vendre, à qui, à quel prix et par quel canal, puis à reconnaître les hypothèses qui restent à tester.

1. Poser les hypothèses

Une idée devient testable lorsqu’elle décrit un client, un problème et une proposition. « Aider les PME à mieux s’organiser » est trop vaste. « Proposer aux petites entreprises de maintenance un service mensuel de préparation administrative des interventions » permet de chercher des interlocuteurs et des situations concrètes.

Écrivez vos principales hypothèses sous forme de phrases :

• les responsables consacrent plusieurs heures par semaine à cette tâche ;
• le problème entraîne des retards ou des pertes mesurables ;
• la personne qui le subit peut décider de l’achat ou influencer le décideur ;
• elle est prête à payer le prix envisagé ;
• vous pouvez la contacter sans dépenser plus que la marge espérée.

Classez ensuite ces hypothèses selon leur importance et votre degré d’incertitude. Si le projet repose sur l’obtention d’une autorisation, sur l’accès à un local rare ou sur un fournisseur unique, ce point mérite un contrôle avant un long sondage commercial.

Définissez aussi ce qui vous ferait changer d’avis. Sans critère de décision, il est facile de retenir uniquement les réponses qui confortent l’idée initiale.

2. Délimiter le marché

Un chiffre national peut donner du contexte. Il ne constitue pas automatiquement votre marché de départ. Une activité locale dépend d’une zone de déplacement, d’horaires et d’une clientèle précise. Une activité entre entreprises dépend de la taille des clients, de leur organisation et de leur processus d’achat.

Pour une première estimation, séparez :

1. l’ensemble des personnes ou entreprises concernées par le besoin ;
2. celles auxquelles votre offre pourrait effectivement convenir ;
3. celles que vous pouvez atteindre avec vos moyens actuels ;
4. celles que vous pouvez servir sans dégrader la qualité.

Les données de l’Office fédéral de la statistique, notamment la statistique structurelle des entreprises, ainsi que les statistiques cantonales et communales peuvent aider à situer un bassin de clientèle. Vérifiez la date, le territoire et l’unité : un établissement n’est pas toujours une entreprise, et un emploi n’est pas une personne résidente.

Exemple : un marché de 2’000 entreprises n’est pas une prévision de ventes

Supposons qu’une zone compte 2’000 établissements dans des secteurs proches de votre cible. Après filtrage, 250 correspondent à votre taille de client et à votre service. Vous disposez d’un moyen réaliste d’en contacter 80 au cours des premiers mois.

Votre plan commercial doit alors expliquer comment ces 80 contacts pourraient devenir des rendez-vous puis des clients. Écrire « nous prendrons 1 % du marché » ne décrit ni les moyens nécessaires ni le délai pour y parvenir.

3. Étudier les alternatives

L’analyse de la concurrence ne se limite pas aux entreprises qui proposent exactement la même chose. Votre futur client peut travailler lui-même, demander à un salarié, utiliser un logiciel, acheter une prestation partielle ou accepter le problème.

Construisez un tableau à partir d’éléments observables : sites, offres publiques, visites, échanges et retours clients accessibles. Ne présentez pas une supposition sur les marges ou les ventes d’un concurrent comme un fait.

Les avis en ligne peuvent faire émerger des irritants, mais ils ne représentent pas forcément toute la clientèle. Utilisez-les pour formuler des questions, pas pour conclure que tous les clients pensent la même chose.

4. Mener les entretiens

Interrogez des personnes proches de la cible, au-delà de votre entourage. Une première série d’entretiens peut suffire à repérer des problèmes récurrents, sans prétendre produire un résultat statistiquement représentatif.

Commencez par les comportements passés :

• « Quand avez-vous rencontré ce problème pour la dernière fois ? »
• « Comment l’avez-vous résolu ? »
• « Combien de temps ou d’argent cela vous a-t-il coûté ? »
• « Qui a décidé de la solution ? »
• « Qu’est-ce qui vous empêcherait de changer de méthode ? »

Ces questions apportent généralement plus qu’un « Trouvez-vous mon idée intéressante ? ». Présentez votre solution après avoir compris le fonctionnement actuel, afin de ne pas orienter toute la conversation.

Après chaque entretien, gardez une fiche courte : profil interrogé, problème récent, solution utilisée, coût constaté, décideur et prochaine vérification. Distinguez une citation du client de votre propre interprétation. Séparez ce qui revient chez plusieurs personnes de ce qui provient d’un cas isolé. Une demande très enthousiaste mais très spécifique peut vous entraîner vers une offre sur mesure difficile à vendre aux autres.

Quand utiliser un questionnaire ?

Un questionnaire devient utile lorsque vous savez ce que vous voulez mesurer : fréquence d’achat, critères de choix ou répartition entre plusieurs usages. Des questions ambiguës produisent des chiffres précis en apparence, mais peu exploitables.

Indiquez comment les répondants ont été recrutés. Cinquante réponses issues d’un groupe de passionnés ne décrivent pas nécessairement la population d’un canton. Les résultats doivent être présentés avec cette limite, sans transformer un échantillon de convenance en vérité générale.

5. Tester l’offre et le prix

Le test doit demander un effort proportionné à l’engagement que vous cherchez à mesurer : réserver un rendez-vous, demander un devis détaillé, accepter un pilote payant ou passer une commande lorsque vous êtes en mesure de l’honorer.

Une page de présentation peut tester un message. Elle ne prouve pas, à elle seule, que le service sera acheté ou utilisé durablement. Soyez clair sur ce qui existe déjà, les délais et les conditions ; ne simulez pas une disponibilité ou des témoignages qui n’existent pas.

Pour fixer votre prix, présentez une offre suffisamment précise : prestation, limites, délai, conditions et montant. « Seriez-vous prêt à payer entre 100 et 1’000 CHF ? » apporte peu d’information. « Voici ce qui est inclus pour 390 CHF par mois » permet une discussion concrète.

Mesurer tout le parcours

Prenons un test fictif de service aux entreprises :

Le résultat montre que trois clients ont accepté une offre dans les conditions du test. Il ne permet pas d’affirmer que 7,5 % de toutes les entreprises du pays achèteront. Le ciblage, la relation personnelle et l’effort commercial peuvent avoir fortement influencé le résultat.

Regardez aussi pourquoi les autres ont refusé : absence de besoin, mauvais moment, prix, manque de confiance ou offre mal adaptée. Ces raisons n’appellent pas toutes la même correction.

6. Vérifier la rentabilité

Trouver des clients ne suffit pas si chaque vente consomme trop de temps ou de ressources. Le test doit mesurer le coût de livraison de la prestation, pas seulement l’acceptation du prix.

Supposons un abonnement vendu 390 CHF hors TVA par mois. Pour le réaliser, vous estimez cinq heures de travail à un coût économique de 40 CHF par heure, plus 30 CHF d’outils et frais variables. Le coût variable est de 230 CHF. Il reste donc une marge sur coûts variables de 160 CHF par client et par mois, disponible pour couvrir les charges fixes puis dégager un résultat.

Avec 2’400 CHF de charges fixes mensuelles non déjà comptées dans ce coût, il faut 15 clients pour couvrir ces charges : 2’400 / 160 = 15. Ces clients représentent déjà 75 heures de prestation mensuelle, auxquelles s’ajoutent vente, administration et imprévus.

Si la prestation demande finalement sept heures, le coût variable passe à 310 CHF, la marge à 80 CHF et le nombre de clients nécessaire à 30. Le besoin de production atteint alors 210 heures par mois. Le même prix accepté par le marché peut donc conduire à un modèle viable ou impossible selon le temps réel de travail.

Ajoutez le coût d’acquisition, c’est-à-dire les dépenses nécessaires pour obtenir un nouveau client. Si obtenir un client coûte 480 CHF et que sa marge mensuelle est de 160 CHF, il faut trois mois de marge pour couvrir cette acquisition, avant prise en compte des autres facteurs. Si les clients partent après deux mois, le modèle pose problème même si le chiffre d’affaires augmente.

Ces exemples sont des outils de raisonnement, pas des normes de prix ou de productivité. Adaptez-les à votre activité et évitez de compter deux fois les mêmes coûts.

7. Prendre une décision

À la fin de l’étude, produisez une synthèse courte qui distingue faits observés, hypothèses et décisions.

Un résultat mitigé n’est pas un échec de l’étude. Il peut vous éviter un bail trop cher, une offre trop large ou un investissement prématuré. Le bon résultat est une décision mieux fondée.

Conclusion

Une étude de marché n’élimine pas l’incertitude. Elle réduit les paris inutiles et permet de choisir ce qu’il faut encore apprendre. Commencez avec une cible précise, confrontez votre offre à des comportements réels et reliez chaque vente à ses coûts.

Lorsque ces éléments sont suffisamment clairs, vous pouvez construire votre budget de trésorerie et intégrer vos résultats au business plan. Entreprendre.ch vous accompagne dans la préparation et la création de votre entreprise.

Sources et ressources

• Portail PME du SECO : analyse de marché, démarche quantitative et qualitative.
• OFS : établissements et emplois par commune et secteur économique.
• Portail PME : préparer sa stratégie de marketing.

Ressources vérifiées en septembre 2026. Tous les exemples commerciaux et financiers sont fictifs.