Vous savez que l’année devrait être rentable, mais pourrez-vous payer les salaires à la fin du mois ? Le budget de trésorerie répond à cette question en plaçant les encaissements et les décaissements à leur date probable.
En bref
- Le budget de trésorerie prévoit les entrées et sorties d’argent, mois par mois ou semaine par semaine.
- Le solde final est égal au solde initial + encaissements − décaissements.
- Les investissements et remboursements d’emprunts doivent y figurer ; les amortissements n’y sont pas des paiements.
- Préparez plusieurs scénarios et mettez à jour le tableau avec les montants réels.
Que contient un budget de trésorerie ?
Le point de départ est l’argent disponible au début de la période. Ajoutez les entrées attendues : règlements clients, acomptes, apports ou financements confirmés. Retranchez les paiements : fournisseurs, salaires, charges sociales, TVA, impôts, investissements et remboursements.
Un financement envisagé ne doit pas être traité comme définitivement acquis. Une ligne de crédit disponible doit également être distinguée du solde bancaire : ce n’est pas un encaissement tant qu’elle n’est pas utilisée.
Le budget d’exploitation prévoit des produits et charges. Le budget de trésorerie prévoit des paiements. Ils doivent être cohérents, mais ne contiennent pas exactement les mêmes lignes.
Traduire les ventes en dates d’encaissement
Pour passer du budget commercial au budget de trésorerie, demandez quand chaque vente devrait être payée. Une prestation réalisée en janvier avec un délai client de trente jours n’alimente pas nécessairement la banque en janvier. Les délais réels peuvent aussi différer des conditions écrites.
Séparez les factures déjà émises des ventes encore prévues. Pour les premières, utilisez l’échéance et les informations du suivi client. Pour les secondes, formulez une hypothèse explicite de délai. Une commande probable ne doit pas avoir le même degré de certitude qu’un règlement confirmé.
Faites le même travail pour les sorties. Un achat peut être payé avant la livraison, à réception ou plus tard selon l’accord. Le budget doit suivre les paiements attendus, et non recopier les charges du compte de résultat dans les mêmes mois.
Un exemple sur trois mois
Montants fictifs en CHF. Les encaissements clients et paiements fournisseurs sont TVA comprise lorsqu’elle est facturée ; les règlements nets de TVA sont suivis séparément. Les salaires et charges sociales représentent ici tous les versements concernés, sans double comptage.
| Rubrique | Janvier | Février | Mars |
|---|---|---|---|
| Solde initial | 20’000 | 15’000 | 7’000 |
| Encaissements clients | 30’000 | 32’000 | 45’000 |
| Total des encaissements | 30’000 | 32’000 | 45’000 |
| Fournisseurs | −12’000 | −14’000 | −15’000 |
| Salaires et charges sociales | −15’000 | −15’000 | −15’000 |
| Loyers et autres frais payés | −5’000 | −5’000 | −5’000 |
| TVA nette payée | −1’000 | −3’000 | −1’000 |
| Investissements payés | −1’000 | −2’000 | −1’000 |
| Remboursement du principal d’emprunts | −1’000 | −1’000 | −1’000 |
| Total des décaissements | −35’000 | −40’000 | −38’000 |
| Variation du mois | −5’000 | −8’000 | 7’000 |
| Solde final | 15’000 | 7’000 | 14’000 |
Le solde final d’un mois devient le solde initial du suivant. Les versements de TVA ne représentent pas un calendrier imposé à toutes les entreprises : ce sont les échéances hypothétiques du cas. Ajoutez les acomptes d’impôts, intérêts, apports et autres mouvements lorsqu’ils existent.
Un mois positif peut cacher un découvert temporaire
Février commence avec 15’000 CHF. Le budget prévoit 32’000 CHF d’encaissements et 40’000 CHF de paiements, soit un solde final de 7’000 CHF. Supposons toutefois que 24’000 CHF de loyers, salaires et autres échéances soient payables avant l’arrivée des clients. La banque descend alors à 15’000 − 24’000 = −9’000 CHF. Les 32’000 CHF arrivent ensuite, puis les 16’000 CHF de paiements restants : le mois termine bien à 7’000 CHF. Il faut donc prévoir une solution pour le creux de 9’000 CHF, même si le tableau mensuel paraît positif. Une vue hebdomadaire complète utilement les mois les plus tendus.
Construire le tableau en cinq étapes
1. Choisir l’horizon
Un prévisionnel mensuel sur douze mois donne une vue de la saisonnalité. Un suivi hebdomadaire, par exemple sur treize semaines, est plus précis en période tendue. Ce sont des outils de gestion, pas des horizons légaux imposés.
2. Partir de données vérifiées
Rassemblez les soldes bancaires, factures ouvertes, commandes, contrats, échéanciers fiscaux et engagements de financement. Le suivi des encaissements fournit une partie des données essentielles.
3. Placer les flux au bon moment
Une vente de janvier payée en mars appartient aux encaissements de mars. Un acompte fournisseur payé en décembre doit être placé en décembre, même si la marchandise arrive ensuite.
Travaillez avec les montants effectivement payés ou reçus, TVA comprise lorsqu’elle figure sur la transaction, puis prévoyez séparément les règlements ou remboursements de TVA. Évitez de compter la taxe deux fois.
4. Intégrer les dépenses moins fréquentes
N’oubliez pas assurances annuelles, treizièmes salaires, acomptes et soldes d’impôts, renouvellement du matériel, échéances d’emprunts ou distributions décidées. Les amortissements ne sont pas des sorties de trésorerie, contrairement au paiement de l’investissement.
5. Tester les hypothèses
Préparez un scénario central et un scénario prudent : ventes plus faibles, clients plus lents ou investissement plus cher. Documentez les hypothèses au lieu de changer les chiffres uniquement pour obtenir un solde positif.
Que faire lorsqu’un manque apparaît ?
Commencez par comprendre sa cause. Vous pouvez accélérer la facturation, convenir d’acomptes, négocier une échéance fournisseur ou reporter un investissement non urgent. Si le besoin est structurel, une simple relance ne suffira pas.
Le BFR aide à expliquer les ressources immobilisées dans l’exploitation. Le choix d’un financement dépend ensuite de la durée et de la nature du besoin.
Un excédent demande aussi une réflexion : quelle part sera nécessaire aux prochaines échéances ? Quel montant peut rester disponible sans risque ? Ne placez pas des fonds indispensables à court terme dans un support incompatible avec cet horizon.
Tester un retard sans reconstruire tout le tableau
Reprenons le budget présenté plus haut. Mars termine avec 14’000 CHF. Si un encaissement de 12’000 CHF prévu en mars arrive finalement en avril, le solde de mars tombe à 2’000 CHF, toutes les autres hypothèses restant identiques.
Le montant ne disparaît pas : il doit être déplacé en avril, si son encaissement reste raisonnablement attendu. C’est la différence entre un retard et une perte. Un client devenu irrécouvrable demande un autre scénario, car l’entrée ne sera pas simplement reportée.
Examinez ensuite le point bas à l’intérieur du mois. Même un solde final de 2’000 CHF peut cacher un découvert avant le paiement des dernières factures. Pour les semaines sensibles, détaillez davantage les dates.
Conservez une colonne ou une note pour expliquer les principaux écarts entre prévision et réalisé. Après quelques mois, vous verrez si vous sous-estimez systématiquement les délais clients, les achats ou les dépenses annuelles. Le prévisionnel devient plus fiable grâce à ces corrections d’hypothèses, et non parce qu’il comporte davantage de lignes.
Lire la marge de manœuvre sans compter deux fois le crédit
Supposons que le compte bancaire affiche 7’000 CHF et qu’une ligne de crédit autorise un découvert de 20’000 CHF, encore inutilisé. La liquidité mobilisable peut atteindre 27’000 CHF si les conditions de la banque permettent effectivement ce tirage. Les 20’000 CHF ne constituent toutefois ni un revenu ni un apport définitif : leur utilisation crée une dette et entraîne éventuellement des intérêts.
Si votre tableau prévoit un solde bancaire de −9’000 CHF, la ligne couvre ce creux à hauteur de 9’000 CHF et conserve 11’000 CHF de capacité théorique. Ne rajoutez pas en plus 20’000 CHF d’encaissement tout en laissant le découvert autorisé disponible : vous compteriez deux fois le même financement.
Choisissez une présentation constante : soit un solde bancaire pouvant devenir négatif dans la limite autorisée, soit des tirages et remboursements explicitement détaillés. Dans les deux cas, affichez les conditions, la date de disponibilité et le montant restant utilisable.
Passer d’un chiffre rouge à une décision datée
Pour chaque manque prévu, consignez trois éléments : le montant à couvrir, la dernière date pour agir et une solution confirmée ou encore à obtenir. Une promesse de financement, un acompte à négocier et une échéance fournisseur acceptée ne présentent pas le même degré de certitude.
Conservez aussi un scénario sans la solution encore incertaine. Le dirigeant voit alors ce qui se passe si elle n’aboutit pas et peut préparer une alternative avant le jour du paiement.
Faire vivre le prévisionnel
Remplacez chaque période passée par le réel et expliquez les écarts. Un encaissement décalé n’est pas forcément perdu ; une dépense oubliée révèle un problème de préparation.
Ajoutez une nouvelle période au fur et à mesure et attribuez une responsabilité claire à la mise à jour. Le tableau doit servir aux décisions de gestion de trésorerie, pas seulement à rassurer lors d’une demande de crédit.
Prévoir assez tôt pour pouvoir choisir une solution
Le prévisionnel est utile lorsqu’il révèle un manque avant l’échéance et vous laisse comparer les réponses possibles. Sa valeur tient à des dates réalistes et à une mise à jour régulière.
Notre accompagnement comptable peut vous aider à fiabiliser les soldes et les factures qui alimentent votre budget. Vous pourrez ainsi relier vos comptes à une vision concrète des prochains paiements.
Questions fréquentes
Le solde final correspond-il aux recettes moins les dépenses ?
Il faut ajouter le solde initial. Recettes moins dépenses donne seulement la variation de la période.
Faut-il y mettre les amortissements ?
Non comme décaissements. Il faut y mettre les paiements d’investissement et les autres flux réellement monétaires.
Excel peut-il suffire ?
Oui, si le tableau est bien structuré, les formules vérifiées et les données régulièrement mises à jour.
Sources et références
Romain Prieur est expert-comptable diplômé et fondateur d’Entreprendre.ch. Après plus de dix ans d’expérience dans l’audit et l’accompagnement d’entreprises en Suisse, il conseille des entrepreneurs sur la création, la comptabilité et la fiscalité de leur société.
