Besoin en fonds de roulement : calculer et améliorer son BFR

Vous payez vos marchandises aujourd’hui, mais vos clients ne vous régleront que dans plusieurs semaines. Entre les deux, il faut financer l’activité. C’est précisément ce décalage que le besoin en fonds de roulement, ou BFR, aide à mesurer.

Qu’est-ce que le besoin en fonds de roulement (BFR) ?

Dans un commerce, il faut acheter les produits, les stocker, les vendre et attendre leur paiement. Les stocks et les créances clients mobilisent de l’argent. Le délai accordé par les fournisseurs finance temporairement une partie de ce cycle.

Une entreprise de services peut également avoir un BFR important. Elle paie ses collaborateurs avant de facturer une mission ou d’encaisser son client, même si elle n’a aucun stock.

Le BFR est donc un montant à financer, pas un indicateur affirmant que l’entreprise peut fonctionner sans financement externe. Il peut être couvert par des fonds propres, des financements durables ou une ligne de crédit adaptée.

Les quantités commandées, les acomptes et les conditions de paiement modifient ce besoin. Une commande rentable peut ainsi demander de l’argent avant d’en rapporter.

Comment calculer le BFR ?

Pour une première analyse :

BFR = stocks + créances clients − dettes fournisseurs.

Une analyse complète intègre les autres actifs et dettes d’exploitation pertinents, notamment certains acomptes et postes fiscaux ou sociaux. Il faut conserver le même périmètre d’une période à l’autre.

N’incluez pas automatiquement le compte bancaire, les placements de trésorerie ou les emprunts à court terme dans cette formule : ils relèvent du financement et de la trésorerie, et non du besoin d’exploitation ainsi défini.

Exemple chiffré

Un commerce présente les soldes suivants :

Il faut financer 45’000 CHF immobilisés dans ce cycle. Ce montant ne dit pas combien il reste en banque : l’entreprise peut disposer d’un financement suffisant ou, au contraire, être déjà à court de liquidités.

Faites le calcul avec vos propres chiffres

1. Choisissez une date : par exemple le dernier jour du mois. Tous les soldes doivent correspondre à cette date.
2. Relevez trois montants : la valeur du stock au coût retenu dans les comptes, les factures clients encore ouvertes et les factures fournisseurs encore ouvertes.
3. Appliquez la formule : stock + clients − fournisseurs. Vous obtenez un premier diagnostic, pas le solde disponible en banque.
4. Complétez si nécessaire : ajoutez les travaux en cours, acomptes et autres postes d’exploitation significatifs avec votre comptable.
5. Comparez au mois précédent : cherchez la cause de l’écart et inscrivez l’action à mener.

Fonds de roulement : définition et calcul

Le fonds de roulement est la part des financements durables, comme le capital et les emprunts à long terme, qui reste après avoir financé les équipements et les autres investissements durables. Le BFR correspond à l’argent engagé dans le fonctionnement courant. La différence donne la trésorerie nette, à condition de classer les postes de manière cohérente.

Le fonds de roulement net se calcule de deux façons à partir du même bilan :

• Par le haut : capitaux propres + dettes à long terme − actifs immobilisés.
• Par le bas : actifs circulants − dettes à court terme.

Prenons un bilan avec 100’000 CHF de capitaux propres, 60’000 CHF de dettes à long terme et 50’000 CHF de dettes à court terme. En face : 100’000 CHF d’immobilisations et 110’000 CHF d’actifs circulants. Les deux calculs donnent le même fonds de roulement : 100’000 + 60’000 − 100’000 = 60’000 CHF et 110’000 − 50’000 = 60’000 CHF.

À la différence du BFR d’exploitation, le calcul par le bas inclut les disponibilités et les financements à court terme. Pour passer du fonds de roulement à la trésorerie nette, il faut donc identifier tous les postes qui composent le besoin retenu.

Par exemple, avec 60’000 CHF de fonds de roulement et 45’000 CHF de BFR, la trésorerie nette est de 15’000 CHF. Ce rapprochement doit être construit avec les mêmes règles de classement : mélanger des périmètres différents rend le résultat trompeur.

Le bilan fournit les données de départ. Le budget de trésorerie ajoute une dimension que le bilan ne donne pas : les dates futures d’encaissement et de paiement.

Comment calculer le BFR en jours ?

Rapporter le besoin au chiffre d’affaires permet de comparer des périodes où l’activité change. Sur une base de 360 jours : BFR en jours = BFR ÷ chiffre d’affaires annuel hors TVA × 360. Un BFR de 45’000 CHF pour 360’000 CHF de chiffre d’affaires représente ainsi 45 jours de chiffre d’affaires. Ce n’est pas nécessairement le délai pendant lequel chaque facture reste impayée.

Pour comprendre d’où vient le besoin, décomposez ensuite le cycle :

Avec un stock moyen de 20’000 CHF et un coût annuel des marchandises vendues de 120’000 CHF, la durée de stockage est de 60 jours. Utilisez des moyennes mensuelles si l’activité est saisonnière. Une base de 365 jours convient aussi : gardez simplement la même convention pour vos comparaisons. Les trois durées n’ont pas le même dénominateur ; leur combinaison décrit le cycle, mais ne remplace pas directement le calcul du BFR en jours de chiffre d’affaires.

TVA suisse : une facture non encaissée peut déjà coûter de la trésorerie

Par défaut, le décompte TVA est établi selon les contre-prestations convenues : la facturation déclenche généralement la déclaration de la TVA, sans attendre le règlement du client. Le décompte selon les contre-prestations reçues, fondé sur les encaissements, est possible sur demande à l’AFC (art. 39 LTVA).

Exemple : une prestation facturée 10’000 CHF hors TVA au taux de 8,1 % génère 810 CHF de TVA. Si le client tarde à payer, cette TVA peut entrer dans votre décompte avant l’encaissement des 10’810 CHF. Le montant net à verser dépend notamment de l’impôt préalable déductible. Prévoyez ce décalage dans votre budget de trésorerie, en plus du suivi des factures ouvertes.

BFR positif ou négatif : que comprendre ?

Un BFR positif est fréquent et n’est pas nécessairement le signe d’une mauvaise gestion. Il dépend du secteur, des délais et de la saisonnalité. Une croissance des ventes peut même augmenter le BFR avant de produire des liquidités.

Un BFR négatif signifie que les dettes et acomptes liés à l’exploitation financent plus que l’argent engagé dans les stocks et les créances retenus. Cela peut arriver lorsque les clients paient immédiatement et que les fournisseurs accordent un délai. Mais un BFR négatif obtenu en accumulant des factures fournisseurs en retard n’est pas une amélioration saine.

Comparez plusieurs périodes et rapportez l’évolution au niveau d’activité. Un solde au 31 décembre peut masquer un besoin très supérieur avant la haute saison.

Pourquoi la croissance demande de l’argent

Supposons une activité dont le BFR simplifié passe de 45’000 à 60’000 CHF pour accompagner une hausse des ventes. Les 15’000 CHF supplémentaires doivent être financés. Ils ne constituent pas une charge de 15’000 CHF dans le compte de résultat : ils correspondent à davantage de ressources engagées dans le cycle d’exploitation.

Si la croissance dégage aussi un bénéfice, celui-ci peut contribuer au financement, mais pas nécessairement au bon moment ni pour un montant suffisant. Les achats et les salaires arrivent parfois avant les encaissements supplémentaires.

Avant d’accepter une grosse commande, estimez donc les achats à lancer, les acomptes à payer, les étapes de facturation et la date probable du règlement final. Un acompte client ou une facturation par étapes peut réduire le décalage si ces modalités sont convenues.

Surveillez enfin les pics, pas seulement la moyenne annuelle. Une entreprise peut retrouver un BFR modéré après la saison tout en ayant eu besoin d’un financement nettement plus élevé pour la préparer. Les soldes mensuels et le budget de trésorerie permettent de rendre ce besoin visible.

Les risques d’un BFR mal géré

Le signal d’alerte est concret : le carnet de commandes se remplit, mais l’argent manque pour payer les fournisseurs, les salaires, l’AVS ou la TVA. Les retards peuvent bloquer les livraisons et augmenter les frais ; accepter de nouvelles commandes peut alors aggraver le manque de liquidités. Anticipez le pic de financement avant de promettre de nouveaux délais à vos clients.

Chiffrer l’effet d’un délai client plus long

Une entreprise réalise 360’000 CHF de ventes annuelles à crédit, supposées régulières. Pour isoler le mécanisme, prenons une année de 360 jours et des montants hors TVA cohérents. Un délai client moyen de 30 jours représente environ 360’000 × 30 / 360 = 30’000 CHF de créances.

Si le délai passe à 45 jours, l’encours théorique atteint 45’000 CHF. Il faut donc financer 15’000 CHF de plus, alors que le chiffre d’affaires annuel est inchangé. Le problème vient du temps d’encaissement, pas d’une baisse des ventes.

Dans vos comptes réels, comparez des bases homogènes : des créances clients TVA comprise ne se rapportent pas directement à un chiffre d’affaires hors TVA. Tenez aussi compte de la saisonnalité, des ventes au comptant et des acomptes. Cette estimation donne un ordre de grandeur ; les factures ouvertes indiquent quels clients expliquent réellement le décalage.

Ne pas confondre amélioration et simple déplacement du problème

Réduire le stock de 10’000 CHF par des ventes normales peut libérer de la trésorerie. Déprécier comptablement un stock invendable de 10’000 CHF réduit aussi sa valeur au bilan, mais ne fait entrer aucun argent en banque. De même, sortir une créance irrécouvrable des comptes réduit le BFR calculé sans produire un encaissement.

Expliquez donc chaque variation par sa cause : vente et règlement, correction de valeur, changement de périmètre ou retard de paiement. Un indicateur qui baisse n’est utile que si vous comprenez si cette baisse améliore réellement la capacité de paiement.

Quatre leviers pour réduire le BFR

Mieux gérer les stocks

Repérez les articles qui tournent lentement et adaptez les commandes à la demande. Réduire le stock sans tenir compte des délais d’approvisionnement peut toutefois provoquer des ruptures. Notre article sur la gestion des stocks détaille cet arbitrage.

Encaisser plus tôt

Facturez dès que la prestation le permet, vérifiez les coordonnées et convenez d’acomptes lorsque c’est adapté. Organisez le suivi des encaissements et les relances. Une remise pour paiement rapide doit être comparée à son coût sur la marge.

Lorsqu’une échéance est dépassée, suivez une démarche précise : notre guide des factures impayées en Suisse propose des modèles de relance et de mise en demeure, ainsi que les étapes de la poursuite.

Négocier les échéances fournisseurs

Un délai négocié peut aider à financer le cycle. Intégrez cette discussion à votre gestion des fournisseurs, avec des échéances convenues par écrit. Il doit être respecté et rester compatible avec une relation durable. Retarder unilatéralement les paiements expose à d’autres difficultés.

Anticiper la croissance

Préparez un scénario avec davantage de ventes, mais aussi plus de stocks et de créances. Cherchez le financement nécessaire avant le pic d’activité. Un logiciel facilite le suivi ; il ne remplace pas la vérification des hypothèses.

Combien de liquidités peut-on libérer ?

Reprenons le BFR de 45’000 CHF. Après amélioration des achats et des encaissements, les stocks passent de 40’000 à 35’000 CHF et les créances clients de 30’000 à 20’000 CHF. Un délai fournisseur négocié porte les dettes fournisseurs de 25’000 à 30’000 CHF. Le nouveau BFR est de 35’000 + 20’000 − 30’000 = 25’000 CHF. Le besoin diminue de 20’000 CHF. À fonds de roulement inchangé de 60’000 CHF et périmètre identique, la trésorerie nette passe de 15’000 à 35’000 CHF. Ce gain de financement n’est pas un bénéfice supplémentaire de 20’000 CHF.

Une activité de services peut avoir un BFR sans stock

Une agence n’a aucun stock. À la date étudiée, ses clients lui doivent 24’000 CHF et elle doit 6’000 CHF à ses fournisseurs. En ne retenant que ces postes, son BFR simplifié vaut 0 + 24’000 − 6’000 = 18’000 CHF.

Les salaires peuvent être payables bien avant l’encaissement des missions. L’absence de marchandises n’élimine donc pas le besoin de financement. Les travaux en cours, acomptes clients et autres dettes d’exploitation doivent être ajoutés lorsqu’ils font partie du périmètre analysé.

Comment financer le BFR en Suisse ?

Le BFR rappelle qu’une entreprise doit financer le temps qui sépare ses dépenses de ses encaissements. Le maîtriser consiste à améliorer ce cycle sans dégrader le service client ni les relations fournisseurs. Relevez chaque mois les stocks, les factures clients et les dettes fournisseurs à la même date. Expliquez les variations et reportez les encaissements attendus dans votre suivi de trésorerie.

Faites correspondre le financement à la durée du besoin. La part permanente du BFR demande des ressources stables ; un pic saisonnier peut être couvert par un financement temporaire.

Cautionnement romand peut notamment examiner des besoins liés au fonds de roulement. Préparez les comptes, un budget de trésorerie et l’explication du besoin avant de discuter avec l’organisme et la banque.

Notre guide du financement de l’entreprise présente les crédits et les garanties à comparer.

Un tableau de suivi mensuel à reprendre

Ces montants reprennent l’exemple précédent. À côté du tableau, notez le responsable et la date de chaque action. Pour une activité saisonnière, ajoutez le même mois de l’année passée.

Notre équipe comptable peut vous aider à suivre les stocks, créances et dettes qui expliquent ce besoin et à rapprocher leur évolution de celle de votre activité.

Si le financement ne suffit plus à régler les échéances, les difficultés de paiement nécessitent une analyse de la situation et des devoirs de la direction.

Sources et références

• GENILEM : besoin en fonds de roulement
• SECO : planification budgétaire
• LTVA, art. 39 : modes de décompte.
• AFC : contrôle TVA et modes de décompte.
• Bpifrance Création : calcul du besoin en fonds de roulement.